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Thème 1 : Le piège de confondre COMPETITION vs COLLABORATION

• Les experts ont élaboré des sessions de formation qui analysent les différents types de collaborateurs. J’ai vu des séances dans le cadre desquelles on pouvait définir autant que 16 différents types de collaborateurs! Les gestionnaires qui sortent d’une formation de ce genre réussissent rarement à appliquer la théorie. À mon avis, c’est de la suranalyse.
• Les gestionnaires ne devraient pas avoir autant de travail et de responsabilités sur les épaules que de déterminer de quel type de collaborateur chacun de leurs N-1 sont et de ensuite devoir déléguer en conséquence. Nous devons miser sur le fait que les employés sont des adultes intelligents et également responsables.
• En bref, il n’existe que deux façons de travailler en équipe : soit on collabore, soit on compétitionne. Les employés doivent le comprendre.
• Collaborer implique participer, écouter, aider, partager ses connaissances, faire part de ses opinions et aspirer à l’amélioration, plutôt que de chercher à avoir raison.
• L’absence de collaboration entraîne automatiquement la compétition. C’est plus facile de voir lorsque des gens sont en compétition, il n’y a pas d’équivoque ou de zone grise. Voici certains exemples évidents de comportements de compétition :
  • ne rien dire en réunion pour ne pas partager ses connaissances ou laisser des collègues faire erreur;
  • ne pas écouter;
  • croire détenir la vérité absolue;
  • parler plus fort, ou plus vite que les autres;
  • accuser et pointer du doigt.
  • détourner l’attention d’une question en utilisant des « écrans de fumée ».
  • le langage corporel: regards d’impatience, soupirs, gesticulations d’un interlocuteur lorsque quelqu’un parle.
  • la fausse modestie, par laquelle une personne cherche à attirer les flatteries.
  • Le sarcasme envers les autres, même lorsque l’on se croit drôle. (Soyez conscients du deuxième et du troisième niveau de conséquences de vos comportements et de vos actions.)
• Plusieurs signes sont non conscients et moins évidents, mais devraient aussi être perçus comme des signes de compétition, car ils ont le même résultat. Ce sont de belles opportunités de donner le feedback approprié et aidant et ainsi changer la culture. Une fois ces signes intégrés, vous les saisirez à tout coup.
  • Oublier des ententes prises;
  • ne pas respecter ses engagements;
  • être en retard de façon répétée sans raison valable;
  • ignorer quelqu’un;
  • distraire les gens ou l’équipe en versant exagérément dans l’humour;
  • ne pas prendre de notes, se fier sur les autres pour envoyer des rappels;
  • retarder, éviter des situations ou des discussions.
  • Résister, ne pas supporter la vision et les objectifs, sans l’admettre.
• Une stratégie consiste à observer, à écouter et à ne pas laisser son égo ou son orgueil prendre le dessus. On peut recevoir du coaching de la part de n’importe qui : d’opérateurs, d’ouvriers, d’entrepreneurs, de subalternes, de fournisseurs, de gens qui ne sont pas experts. Il faut garder l’esprit ouvert et faire preuve d’humilité.
• Le fait de comprendre et de développer un esprit de collaboration au sein d’une équipe et entre les équipes facilitera le travail du gestionnaire, qui n’aura plus besoin de coordonner les efforts individuels (et les conflits!) d’employés en compétition.

Les formations et le soutien offerts en industrie sur les différents types de collaborateurs, souvent par des firmes externes, sont assez fréquents et ont cours depuis plusieurs décennies. Ce soutien est souvent offert par le biais de formations de type « diapositives ». Je vous préviens, vous vous rendrez compte au fil du programme que je crois très peu en ces types de formations. Vous devriez entendre ce que les gestionnaires me disent à propos de l’inutilité de ces formations pour eux en général, comme pour moi. Opinion qu’ils ne partageront pas pour ne pas perdre l’occasion de participer à de nouvelles formations!

Bien que ces formats « diapositives » donnent l’impression au formateur de synthétiser l’information, elles font en réalité l’inverse et aboutissent souvent à de longues sessions de quatre ou huit heures souvent assorties de plus de 80 diapositives.

On devrait réaliser que ceci représente trop d’analyse, trop d’information pour ce qu’il est possible d’appliquer par les gestionnaires. De plus, ce qui frappe l’imaginaire et aide à la compréhension et à l’intégration n’est souvent pas le contenu des diapositives, mais ce qui se dit dans ces formations et qui est trop souvent omis des diapositives et oublié par la suite. Le commentaire que mes clients me font le plus souvent est que ces types de formation leur ont rarement expliqué clairement comme ils le souhaitent, « quoi faire de différent le lendemain ».

Ce thème de Compétition versus Collaboration a pris forme dans mon esprit au fil du temps de la façon suivante. J’ai, à suffisamment de reprises, participé au genre de formations décrites ci-dessus. De même, j’ai aussi contribué comme directeur général (à ma première expérience, pour ceux qui ont lu ma biographie), en débloquant les budgets nécessaires ou en appuyant de telles démarches dans la compagnie. Je ne connaissais aucune solution de rechange et j’insistais auprès des cadres de mon équipe pour qu’ils y participent.

J’ai constaté au fil de ces années que, malgré les formations, il n’y avait pourtant aucune amélioration du niveau de collaboration dans mes équipes de gestionnaires. J’avais trop souvent à gérer des conflits et à coordonner, comme patron, les efforts individuels de mes N-1.

À mon retour à la direction générale (la deuxième fois donc), je priorisais maintenant le développement d’un programme de leadership à l’interne. Avec l’approche systémique, j’ai analysé avec mon équipe cet enjeu qu’est la collaboration. C’est le premier enjeu sur lequel nous nous sommes penchés à l’époque.

En entrée de jeu, une N-1 m’a fait le commentaire suivant. « Tu nous demandes si nous avons aimé la formation et si nous en voulons d’autres. Évidemment que nous répondons oui. Les gens veulent toujours davantage de formations. Demande-nous plutôt si elle a été utile. La réponse sera non. Voyons donc, 16 types de collaborateurs, c’est beaucoup trop d’information à gérer. »

J’étais 100 % d’accord et les résultats le corroboraient. Avec mon équipe de gestion rapprochée, nous nous sommes divisé la tâche d’observer les dynamiques dans nos équipes, en s’intégrant à titre d’observateurs à leurs rencontres courantes (non sans bien avoir expliqué ce que nous allions y faire).

Nous en sommes venus à faire l’observation que les gens travaillaient trop souvent en fonction d’avoir raison, de gagner un point, de prouver leur utilité, de protéger leur réputation. Souvent au détriment d’être à l’écoute et d’être ouverts. Ils étaient en compétition, complètement du mauvais côté de la clôture. Sans surprise, ils ne se reconnaissaient pas ou rarement dans la théorie offerte jusqu’alors, qui mettait l’emphase sur les types de collaborateurs.

L’idée de mettre en opposition Compétition versus Collaboration est venue naturellement. Nous avons pris l’approche d’expliquer aux gens qu’il y a une ligne, une clôture même, entre les deux. Nous avons expliqué les signes de compétition pour qu’ils se reconnaissent (ils se reconnaissaient d’emblée!). Nous avons demandé aux gens de se tenir sur le côté de la collaboration, en étant conscients et en modifiant leurs comportements de compétition. Nous leur avons indiqué qu’à ce moment, qu’ils soient de n’importe quel type de collaborateurs nous serait égal.

Nous sommes (ou devrions être) tous assez intelligents pour faire deux choses à la fois lors de nos interactions futures. De l’un faire notre travail, comme auparavant, mais dorénavant de l’autre, se « regarder aller ». Comme si on tenait une caméra, voir les réactions lorsque quelqu’un parle, tout comme les réactions de la personne qui parle. Et bien sur écouter les propos pour déceler les traces de compétition. Ceci vaut autant pour nous que pour les autres.

Commencez par l’exercice simple d’identifier pour vous-même à la fin d’une interaction, qui collaborait et qui compétitionnait! Si vous ne le voyez pas tout de suite, ne soyez pas inquiets. Pour certains ce sera immédiat, pour d’autres il faudra quelques semaines ou quelques mois, le temps souvent d’être témoin d’un événement assez évident pour que cela saute aux yeux. Mais après, vous verrez tout et à tout coup.

C’est d’ailleurs un concept important de l’approche du programme Mythbuster Leadership. Nous débutons la construction d’un modèle de leadership qui transformera votre modèle mental un thème à la fois, « une couche à la fois » au cours des prochains mois. Si un thème n’est pas 100% intégré au début, c’est tout à fait normal. Au fil du temps et du programme, l’expérience ainsi que des thèmes subséquents viendront s’assurer que le tout s’imbrique et forme un modèle fort, un filet, qui deviendra votre filet de sécurité.

Pour revenir aux résultats de ce premier thème avec l’équipe, oubliez même la règle du 80/20 qui nous rappelle en gestion de viser 80% des résultats avec 20% de l’effort. Avec 5 % d’effort, comparé aux efforts nécessaires par le passé pour maîtriser les formations sur les 16 types de collaborateurs, nous aurions ainsi 95 % des résultats au lieu de zéro. Et ceci s’est avéré. Avec une formation de 15 minutes…des exemples réels et des rappels, bien sûr, au début!

Cette simplicité a été perçue comme une vraie révélation par nos cadres et est venue éliminer le besoin de formation formelle au sujet de la collaboration. Du même coup, un des concepts de l’approche de Mythbuster Leadership a été confirmé. Pour les gens d’application, donc plutôt techniques (que sont la majorité des gestionnaires dans une économie développée), de mettre l’emphase sur le négatif (quoi ne pas faire) en premier lieu, aide à l’intégration.

Cette nouvelle attente exprimée ainsi pouvait facilement être cascadée dans nos équipes au moyen de « partages leadership » de quelques minutes au début des réunions de routine (Nous verrons ce que sont ces « partages leadership » en section 3 – Continuité).

Pendant les réunions, ces comportements de compétition pouvaient être gérés en marquant, par exemple, un « temps d’arrêt », qui est un outil de suivi et maintien qui sera présenté dans la section 3 - Continuité, tout comme le « partage leadership ».

J’ai pu faire la preuve depuis, en pratique privée, que ce simple modèle a l’impact d’une vraie révélation partout où je vais et que ce thème est l’un des plus importants du programme, entre autres parce que si la collaboration est la seule chose que nous ayons, nous aurons tout de même parcouru 50 % du chemin vers de meilleurs résultats.

J’ai souvent besoin d’expliquer davantage mon propos sur le sarcasme et sur les niveaux de conséquences, qui sont nommés dans ce premier thème. Je le fais à l’aide d’un exemple :

Dès le premier jour d’un mandat au sein d’une organisation, nous procédons à une rencontre de groupe où la haute-direction m’introduit au groupe. Je m’y présente sommairement, question de gagner la confiance des participants. Les gens demeurent la plupart du temps réservés lors de ces brèves rencontres. A la fin d’une de celles-ci, alors que les gestionnaires s’apprêtent à quitter et qu’ils se rendent compte que je ne suis pas une menace mais bien une ressource d’aide, par mon approche de « management buddy », les langues se délient un peu et quelques blagues sont lancées.

Un gestionnaire fait alors une remarque très sarcastique, caustique même, à un autre gestionnaire. Et tout le monde rit. Après quelques jours, je savais maintenant que ces gestionnaires étaient respectivement le directeur de production et le directeur d’entretien.

Lors de sa première rencontre avec moi, celle-là d’introduction, le directeur de production me confie qu’il aime l’approche du programme et qu’il est convaincu que je saurai l’aider à faire comprendre aux autres gestionnaires ce qui est important pour la production. Il me partage qu’il a l’impression que plus il demande quelque chose au département d’entretien, moins il l’obtient. Je lui confirme qu’en effet, cette discussion d’introduction me permet de voir où je pourrai l’aider…ce sera non pas vis à vis l’entretien, mais sur sa capacité d’influence à lui. Le directeur de production est surpris de ma réponse mais pas en désaccord, et qu’il est bien prêt à apprendre s’il fait partie du problème.

Deux semaines plus tard, alors que nous amorçons le programme comme tel et donc ce premier thème, ce directeur me demande de lui expliquer ce que je veux dire par « les niveaux de conséquences ».

Nous avons alors la discussion suivante :

• Te rappelles-tu la blague que tu as faite au gestionnaire d’entretien il y a 2 semaines?.
• Oui je me rappelle, elle était bien drôle.
• En effet tout le monde a ri, c’est le premier niveau de conséquence. Mais est-ce que tu crois que tout le monde a trouvé ça drôle?
• Mmm! Peut-être pas, puisque tu demandes.
• En effet, pas tout le monde a trouvé ça drôle. C’est le deuxième niveau de conséquence. Et crois-tu même que ton collègue a pu être faché?
• Oui probablement, mon commentaire était en fait plutôt méchant et devant tout le monde.
• En effet, il en a été faché. C’est le troisième niveau de conséquence. Et crois-tu que cette journée-là, si tu lui avais demandé une faveur, il l’aurait faite?
• Probablement que non… Je vois, c’est le quatrième niveau de conséquence…d’où mon besoin d’apprendre à développer ma capacité d’influence.
• Oui, et ce sarcasme était une forme de compétition. Pour faire comprendre à tous que les problèmes de production ne sont que reliés à l’entretien.

• Soit on collabore, soit on compétitionne.
• Les comportements et les signes de compétition.
• L’exercice de la caméra.

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