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Souhaits vs attentes : pourquoi ton équipe ne livre jamais ce que tu attends (et comment changer ça)
Tes équipes ne livrent jamais exactement ce que tu attends?
La vraie raison, c'est que tes « attentes » ne sont probablement que des souhaits déguisés. La distinction entre les deux change tout dans ta capacité à mobiliser ton monde et à obtenir des résultats durables. En comprenant cette différence fondamentale, tu passes automatiquement du mode « pression » au mode « coaching ».
Et ça, c'est le genre de chose qu'on ne t'a jamais apprise en devenant gestionnaire.
« Mes attentes sont très claires »
Il y a quelques années, j'avais une conversation téléphonique avec un directeur général en préparation d'un mandat d'accompagnement. Je lui ai posé une question simple : « Quelles sont tes cinq principales attentes envers ton équipe? »
Il m'a répondu avec assurance que ça serait facile — ses attentes étaient « très claires ».
Je lui ai envoyé par courriel le contenu du Thème 16 de MythBuster Leadership. Vingt minutes plus tard, il me rappelait. Sa voix avait changé.
« Je viens de réaliser quelque chose, » m'a-t-il dit. « Depuis des années, j'ai énormément de souhaits. Mais je n'ai probablement aucune attente aux yeux de mon équipe. »
Il venait de comprendre pourquoi il avait l'impression de tout faire lui-même. Pourquoi il ne se sentait pas appuyé par ses N-1. Pourquoi il était épuisé. Pourquoi ils n’atteignaient pas les résultats espérés, et pourquoi il se demandait si il ne serait pas congédié lui aussi!
Ce n'était pas un problème de compétence de son équipe. C'était un problème de formulation de ses attentes.
Quelle est la différence entre une attente et un souhait?
Prenons l'exemple du billet de loterie. C'est le plus simple que je connaisse pour illustrer cette distinction fondamentale.
Imagine qu'on crée un groupe pour acheter des billets de loterie. Comme leader du groupe, je te demande d'aller au dépanneur acheter un billet.
Est-ce que je souhaite qu'on gagne? Absolument.
Est-ce que je peux m'attendre à ce qu'on gagne? Jamais.
Tout ce à quoi je peux m'attendre, c'est que tu ailles acheter le billet. Point.
« Je m'attends à ce que tu achètes un billet. Je souhaite que nous gagnions. »
C'est plus qu'une question de sémantique. Il y a une différence fondamentale : les attentes doivent toujours viser une action ou un comportement, jamais un résultat.
Voici un exemple d'attente complète, bien formulée : « Je m'attends à ce que tu incarnes l'humilité et la collaboration auprès des membres de ton équipe (attente de comportement), et à ce que tu les coaches et les soutiennent (attente d’action), de façon à ce que ton équipe demeure mobilisée — car je souhaite qu'elle atteigne les résultats visés. »
Tu vois la nuance? Le comportement et l'action sont sous le contrôle de la personne. Le résultat, lui, sera la somme des bonnes actions et des bons comportements.
Le piège des gestionnaires « orientés résultats »
Comment reconnaît-on rapidement un gestionnaire qui tombe dans ce piège? Dès l'entrevue d'embauche, il mentionne fièrement qu'il est « orienté sur les résultats ».
C'est l'expression passe-partout. Ça sonne bien. Ça fait professionnel.
Pourtant, selon mes observations sur le terrain depuis plus de 25 ans, les gestionnaires qui utilisent cette expression ont été, le plus souvent, les pires à l'égard de l'atteinte de leurs objectifs.
Pourquoi? Parce que si tes seules attentes sont des résultats, ce ne sont alors que des souhaits. Et tout ce que tu arrives à faire avec des souhaits, c'est mettre de la pression.
La pression tue l'initiative. La pression crée la peur. Et la peur empêche les gens de penser.
J'ai vu ça tellement souvent : le président qui débarque pendant un projet critique, rappelle à tout le monde qu'il faut « livrer la marchandise », menace de revenir mettre plus de pression si ça ne va pas... puis repart.
Résultat? Toute l'équipe est motivée pendant des jours. On doit travailler deux fois plus fort juste pour remotiver le monde après sa visite.
Ces visites ne nous aidaient jamais. Jamais.
Comment formuler des attentes qui fonctionnent vraiment?
D'après les données Kaplan et Norton, moins de la moitié des employés dans le monde affirment savoir clairement ce qu'on attend d'eux au travail. Ce manque de clarté est l'un des principaux facteurs de désengagement.
Mais même des attentes bien formulées ne suffisent pas. Il faut trois éléments pour transformer un souhait en vraie attente :
- Communication répétée
Les attentes comportementales sont les plus importantes à long terme. Il faut les communiquer à répétition pour que l'équipe les intègre à son « modèle mental » et qu'elles deviennent une seconde nature.
Une fois, c'est de l'information. Dix fois, c'est une attente.
- Suivi approprié
Les attentes doivent être assorties de mesures de suivi d'une nature et d'une fréquence appropriées. Ça vaut autant pour les attentes axées sur les actions que celles qui visent les comportements.
Sans suivi, ton attente redevient un souhait.
- Feedback constant
La personne doit recevoir du feedback régulier à l'égard du respect ou du non-respect des attentes. Elle doit pouvoir s'adapter continuellement et démontrer un ajustement.
Ce n'est qu'après la mise en œuvre de ces trois éléments qu'une organisation peut déclarer avoir véritablement l'intention d'établir une culture. Il faut du temps et de la répétition pour y arriver.
Le filtre magique qui change tout
En appliquant ce filtre à tes attentes — action ou comportement, jamais résultat — tu te retrouves automatiquement en mode coaching en tout temps.
Même lors de courtes discussions impromptues « de cadre de porte ». Ces moments sont les plus risqués pour glisser dans tes vieux patterns. C'est là que le stress te pousse vers les comportements désengagements (tu te rappelles? Ceux inspirés de la checklist de psychopathie de Hare!).
Mais si tes attentes sont déjà formulées au bon niveau, tu offres naturellement une direction, un soutien, un mentorat. Tu ne fais plus juste mettre de la pression.
Le coaching et le soutien, ce n'est pas seulement des rencontres en un-à-un de 2 heures. C'est un état d'esprit qui se manifeste dans chaque interaction.
Le directeur général dont je te parlais au début? Quelques mois après notre conversation, il m'a confié que ce thème l'aidait énormément à établir des attentes claires. Ses attentes définies au bon niveau lui permettaient « automatiquement » d'être un meilleur guide et d'être d'un meilleur soutien pour ses équipes.
Il m'a aussi confié que c'était un des thèmes principaux qui lui permettaient de diminuer son stress. Il comprend maintenant comment corriger une mauvaise connexion qui existait entre lui et ses équipes — une source majeure de conflits.
Le vrai test d'un leader efficace
De mon expérience, les gestionnaires qui se clamaient le plus d’être orientés résultats, ce sont eux qui les atteignaient le moins.
Quelle est la meilleure façon de prouver que tu es orienté résultats?
Identifie tes KPI et les objectifs de tes plans d'action pour qu'ils pointent vers les résultats attendus. Ça, c'est légitime. Le fameux tableau de bord.
Mais parle de tes attentes uniquement sur la base d'actions ou de comportements.
Tu garderas ainsi tes équipes engagées, dans l'action, et tu les soutiendras en favorisant leur croissance.
C'est la collaboration plutôt que la compétition. C'est le coaching plutôt que la supervision. C'est l'humilité de reconnaître que tu ne contrôles pas les résultats — seulement les conditions pour les atteindre.
Si tu veux découvrir comment transformer ta façon de formuler tes attentes et passer du mode « pression » au mode « coaching », le programme MythBuster Leadership déconstruit 41 mythes de gestion en 20 thèmes. C'est 15 heures de formation en lectures auto-dirigées, avec certificat de formation à la clef, pour ton obligation de formation continue.
Pour approfondir comment bâtir ta routine de gestion quotidienne, le Thème 10 sur la checklist GÉRER te donne des outils concrets pour structurer ton suivi.
Questions Fréquentes
Comment savoir si mes attentes sont vraiment des souhaits déguisés? Pose-toi cette question : est-ce que la personne contrôle directement ce que tu demandes? Si tu lui demandes d'atteindre un chiffre de ventes, c'est un souhait. Si tu lui demandes de faire 20 appels par jour, c'est une attente.
Est-ce que ça veut dire qu'on ne devrait jamais parler de résultats? Non. Les résultats restent importants — ils guident la direction, ils identifiant les projets et les mandats. Mais ils ne devraient pas être formulés comme des attentes. Les KPI mesurent où tu t'en vas. Les attentes déterminent comment tu y arrives.
Combien de fois faut-il répéter une attente pour qu'elle soit intégrée? Il n'y a pas de chiffre magique, mais la règle générale : si ton équipe ne peut pas répéter spontanément tes trois principales attentes comportementales, tu ne les as pas assez communiquées.
Comment donner du feedback sans mettre de pression? Le feedback porte sur le respect ou non de l'action/comportement attendu, pas sur le résultat. « Tu as fait tes 20 appels cette semaine » versus « Tu n'as pas atteint ta cible de ventes ». Le premier est actionnable. Le second est décourageant.
C'est quoi la différence entre coaching et supervision? La supervision vérifie si le travail est fait. Le coaching développe la capacité à le faire mieux. Quand tes attentes sont au bon niveau, tu coaches naturellement plutôt que superviser.
Pourquoi les gestionnaires « orientés résultats » ont-ils moins de succès? Parce qu'ils mettent de la pression au lieu de fournir du soutien. La pression crée de la peur. La peur empêche les gens de penser et d'innover. Sans innovation, pas d'amélioration des résultats.
Comment commencer à changer ma façon de formuler mes attentes? Prends tes trois principales attentes actuelles et reformule-les en actions ou comportements observables. Communique-les clairement. Mets en place un suivi. Donne du feedback régulier. C'est un processus, pas un événement.