Pourquoi 95% des employés ne comprennent pas la stratégie (et que faire)

Tu te demandes pourquoi ton équipe semble déconnectée de la vision de l'entreprise?

La réponse est brutale : selon une étude de Kaplan et Norton publiée dans Harvard Business Review, 95% des employés ne comprennent pas la stratégie de leur entreprise — ou ne savent pas ce qui est attendu d'eux pour y contribuer. Pas 50%. Pas 70%. Quatre-vingt-quinze pour cent.

Ça veut dire que sur une équipe de 20 personnes, statistiquement, une seule comprend vraiment où vous allez et pourquoi.

Le problème n'est pas l'intelligence de ton monde. Le problème, c'est comment l'information circule — ou plutôt, comment elle ne circule pas.

J'ai vu ce phénomène des centaines de fois dans le secteur manufacturier au Québec. Des usines avec des plans stratégiques magnifiques... qui restent coincés au niveau du comité de direction. Des objectifs ambitieux... que personne sur le plancher ne peut nommer. Des visions inspirantes... affichées sur un mur que plus personne ne regarde.

Et pendant ce temps, les gestionnaires se demandent pourquoi leur monde ne "prend pas d'initiative" ou "ne comprend pas les priorités".

Pourquoi ça te concerne (même si tu penses communiquer clairement)

Tu gères une équipe. Tu as des réunions. Tu parles de la stratégie.

Et pourtant, quand tu demandes à un employé quels sont les trois objectifs principaux de l'entreprise cette année... silence. Ou pire, des réponses tellement vagues qu'elles pourraient s'appliquer à n'importe quelle organisation.

Le réflexe? Se dire que les gens n'écoutent pas. Qu'ils ne sont pas assez impliqués. Qu'ils manquent de vision.

Mais si le problème était ailleurs?

Une recherche de Harvard Business School Online confirme que même dans les entreprises avec une "bonne exécution stratégique", seulement 61% des employés terrain reçoivent l'information nécessaire pour comprendre l'impact de leur travail. Dans les entreprises à faible exécution? À peine 28%.

Autrement dit : le problème n'est pas que ton monde ne veut pas comprendre. C'est que l'information ne se rend pas jusqu'à eux de façon utilisable.

Et ça, c'est ta responsabilité de gestionnaire.

Est-ce que ton équipe navigue vraiment à vue?

Parlons franchement.

Il y a trois niveaux de conséquences quand l'information stratégique ne descend pas dans l'organisation.

Le premier niveau est évident : l'ambiguïté. Quand les gens ne connaissent pas la vision, les objectifs et les priorités, ils procrastinent. Ils attendent. Ils font ce qui leur semble logique — mais qui n'est pas nécessairement aligné avec ce que tu attends d'eux.

Le deuxième niveau est plus insidieux : les gens comblent les vides. Et en l'absence d'information claire, ils imaginent les pires scénarios. Ils lancent des rumeurs. La contagion émotionnelle s'installe.

Le troisième niveau est le plus destructeur : cette contagion compromet leur contribution. Leur participation. Leur désir de s'engager. Au final, ça favorise un climat de compétition interne — le pire piège pour une équipe.

La bonne nouvelle? Voilà pourquoi communiquer des attentes claires — même élevées, même difficiles — a pour effet de rassurer les employés.

Les gens préfèrent savoir où ils vont, même si le chemin est exigeant, plutôt que de naviguer dans le brouillard.

D'où vient ce blocage (et pourquoi c'est si difficile à corriger)?

Voici ce qu'on observe sur le terrain.

La haute direction communique facilement aux vice-présidents et directeurs généraux. Souvent par communiqué, par courriel, en comité de direction. L'information est là.

Le directeur général informe généralement bien ses N-1 également.

Et puis... blocage.

L'information ne descend plus. Elle reste coincée au niveau du middle management.

Pourquoi? Pour deux raisons principales.

Premièrement, il y a tellement d'information à traiter déjà dans une équipe — sécurité, environnement, productivité, qualité, coûts, leadership — qu'on a l'impression d'ensevelir les gens. Alors on filtre. On simplifie. Et en simplifiant, on perd l'essentiel.

Deuxièmement, certains gestionnaires considèrent encore la stratégie comme un document confidentiel. Comme si le fait de partager les objectifs de l'entreprise avec les employés allait créer des problèmes. En réalité, c'est l'inverse : c'est le manque d'information qui crée les problèmes.

Il y a aussi un troisième facteur qu'on sous-estime : beaucoup de gestionnaires confondent "communiquer la stratégie" avec "envoyer un courriel" ou "faire une présentation PowerPoint".

Mais informer, ce n'est pas juste parler. C'est s'assurer que l'information est comprise, retenue et utilisable.

La confusion qui bloque tout : souhaits vs attentes

Voici un concept qui change tout quand on le comprend vraiment.

Récemment, un directeur général me disait que ses attentes étaient "très claires". Je lui ai demandé de me les nommer. Il m'a donné... des résultats. Des objectifs chiffrés. Des KPI.

Ce n'étaient pas des attentes. C'étaient des souhaits.

La différence? Un souhait, c'est un résultat que tu espères obtenir. Une attente, c'est un comportement ou une action spécifique que tu peux observer et mesurer.

"Je veux que tu augmentes la productivité de 10%" — c'est un souhait.

"Je m'attends à ce que tu fasses une tournée de plancher chaque matin à 7h et que tu me rapportes trois observations dans notre rencontre hebdomadaire" — c'est une attente.

La nuance est énorme.

Un employé peut respecter une attente dès demain matin. Un souhait? Il ne contrôle pas le résultat. Il peut faire tout ce qui est en son pouvoir... et échouer quand même.

La méthode pour traduire ta stratégie en actions concrètes

Que tu sois gestionnaire à Montréal, superviseur en Mauricie ou directeur d'usine au Saguenay, la méthode est la même.

Ton rôle en matière d'information se résume à cinq éléments fondamentaux que tu dois communiquer clairement :

1. La vision et les objectifs. Pas un document de 50 pages. Quelques phrases que n'importe qui peut répéter. Si ton employé ne peut pas expliquer en 30 secondes où va l'entreprise, c'est que tu n'as pas réussi à communiquer.

2. Les priorités. Attention au piège d'éteindre des feux ou d'aller au "goût du jour". Le sensationnalisme ou la "roue qui grince" ne sont pas nécessairement les grandes priorités. La tâche la plus récente non plus.

3. Les attentes. Des comportements ou des actions observables. Pas des résultats vagues. "Je m'attends à ce que tu..." suivi d'un verbe d'action.

4. Les rôles et responsabilités. Sois descriptif et détaillé. Tu ne prépares pas une affiche de poste ici — tu clarifies exactement ce que tu attends de chaque personne.

5. L'organigramme. Oui, l'organigramme. Trop d'entreprises le considèrent comme confidentiel. Pourtant, il permet aux employés de recourir à l'organisation plutôt que de rester passifs.

Quand ces cinq éléments sont en place et communiqués régulièrement, quelque chose de magique se produit : les conflits diminuent. Parce que la plupart des conflits d'équipe viennent d'un manque de clarté sur qui fait quoi et pourquoi.

Et après? Comment intégrer ça dans ta routine?

La prise de conscience ne suffit pas. Il faut un système.

C'est exactement ce qu'offre le programme de leadership appliqué MythBuster Leadership — une approche terrain qui t'aide à bâtir une routine de gestion structurée où la communication stratégique devient naturelle, pas une tâche supplémentaire.

Le Thème 3 du programme aborde spécifiquement le piège de ne pas informer. Le Thème 10 te donne une checklist complète pour gérer efficacement. Le Thème 16 t'aide à distinguer tes souhaits de tes attentes — une distinction qui transforme littéralement la façon dont ton équipe t'écoute.

Alain Gauthier, le créateur du programme, a vécu cette réalité de l'intérieur. Cinquième directeur général en six ans dans une usine où les quatre précédents avaient été congédiés. En 18 mois, il a transformé un climat toxique en record de productivité. Comment? En commençant par informer clairement. En traduisant la stratégie en attentes concrètes. En créant des rituels de communication qui ne laissent personne dans le brouillard.

Le programme est reconnu par les ordres professionnels québécois pour la formation continue. 15 heures qui peuvent transformer ta façon de communiquer avec ton équipe — et surtout, leur capacité à te suivre.

Le mot de la fin

Que 95% des employés ne comprennent pas la stratégie de leur entreprise, c'est un constat brutal.

Mais c'est aussi une opportunité.

Parce que si tu es parmi les rares gestionnaires qui prennent le temps de vraiment informer leur équipe — pas juste envoyer des courriels, mais créer une routine de communication claire et prévisible — tu auras un avantage compétitif énorme.

Ton équipe saura où elle va. Elle comprendra pourquoi. Et elle pourra agir au lieu d'attendre qu'on lui dise quoi faire.

Le premier pas? Établis et communique la vision et les objectifs. Définis des attentes (pas des souhaits). Clarifie les rôles et responsabilités. Et fais-le de façon régulière, dans une routine structurée.

La stratégie qui reste dans la tête du patron, c'est juste un rêve. La stratégie que ton équipe peut nommer et appliquer? C'est ça, le vrai leadership.

For those about to lead, we salute you.

Questions fréquentes