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Alain Gauthier - Biographie

La majorité des thèmes du programme Mytbuster Leadership m’ont été inspirés par l’environnement de travail dans lequel j’ai évolué. Il s’agit d’un site industriel comptant cinq usines, l’un des plus importants dans son domaine au Canada, où travaillaient à l’époque environ 1 200 employés.

La gestion en général suppose toujours la gestion de certains types de risques d’une envergure plus ou moins importante, selon le milieu : risques pour les personnes et l’environnement, risques pour les équipements et infrastructures, risques pour les procédés et la qualité du produit et risques financiers.

La complexité des procédés au Site ajoute aux défis de gestion. Procédés chimiques complexes, exigeants à l’égard du traitement des rejets. Procédés corrosifs avec gaz et produits chimiques à haute concentration. Six chaudières à vapeur. Une usine d’éthanol. Un système de traitement des eaux d’une capacité similaire à celui d’une ville de quelques millions d’habitants.

Un tel Site est doté de sa propre équipe d’urgence, que ce soit à l’égard des incendies, du sauvetage en hauteur, en espace clos ou pour les urgences environnementales. Les procédures ainsi que la formation des membres se doivent en tout temps d’être prêtes et prouvées aux yeux des autorités fédérales. Un coordonnateur des mesures d’urgence est désigné comme responsable à ce titre. J’aurai été durant plusieurs années le directeur responsable de ce rôle en parallèle à mes autres fonctions.

Il résultait de cet environnement de travail, jumelé à la situation économique difficile de l’époque, un haut niveau de pression qui entrainait les gestionnaires vers de nombreux comportements désengageants. Comme je l’appellerai une dizaine d’années plus tard, il s’agissait d’un laboratoire incroyable sur le leadership.

Je ne suis pas issu d’une famille d’universitaires ni de gestionnaires. J’ai, durant une dizaine d’années, été impressionné, voire intimidé, surtout par les gestionnaires dans les postes supérieurs. Ces gens avaient souvent du charisme, se présentaient bien, avaient « de la drive », les gros emplois et en plus le temps de socialiser, de s’entrainer. Je n’étais rien de tout cela et je m’en sentais un peu coupable. Je me disais que jamais je ne pourrais être un leader. Et pourtant!

1995 : les débuts comme ingénieur

J’ai décroché mon premier emploi comme ingénieur d’entretien dans l’usine des services.

La personne responsable de mon embauche en 1995 était le directeur d’entretien du Site, un mentor que j’allais retrouver sur mon chemin à différentes périodes de ma carrière. Mais, pour l’instant, j’allais d’entrée de jeu relever du surintendant en entretien de l’usine des services, un gestionnaire de la vieille école en fin de carrière, mais un excellent patron qui déléguait et faisait confiance.

À mon arrivée, nous nous serions crus à une autre époque. Tout était à faire en entretien. C’était d’ailleurs le mandat que se donnait le directeur d’entretien et c’était très motivant.

J’ai constaté que j’avais une éthique et une ardeur au travail assurément plus élevées que la moyenne. Par exemple, je profitais des fins de journées pour parcourir une à une les milliers de filières de documentation de cette usine vieille de 80 ans de façon à retrouver mes repères rapidement. Cela m’a souvent servi lors des nombreuses pannes. C’est un exemple de ce qui m’a assurément aidé à obtenir les nombreuses possibilités que je me verrais offrir au fil des deux prochaines décennies.

1997 : surintendant d’entretien

Après deux ans comme ingénieur, je me vois offrir, à 26 ans, une promotion au poste de Surintendant d’entretien. Je suis responsable d’environ 45 hommes de métier et cadres.

Je n’en étais pas véritablement conscient à l’époque, mais ce poste m’aura permis de progresser au fil des premiers niveaux de leadership. Mon poste (mon titre), certaines habiletés sociales et surtout, mon niveau de productivité me confère un certain statut de leader. J’ai une certaine facilité ou intuition pour organiser mon équipe, ce que la direction apprécie.

Je constate aujourd’hui que la majorité des gestionnaires atteindront ce niveau de leadership naturellement, surtout dans un contexte d’envergure de poste encore limitée, qui permet de tout contrôler directement. Donc cela n’a rien d’exceptionnel si ce n’est la rapidité avec laquelle les résultats ont été au rendez-vous.

Mais j’aurai besoin de quatre fois plus de temps, encore dix ans, avant de commencer à comprendre ce qui fait un véritable leader, et encore cinq années de plus à en acquérir une certaine maîtrise.

2001 : directeur d’opérations

A 29 ans, je songe à me déplacer latéralement vers les opérations d’usine pour élargir mes connaissances. Coïncidence, l’entreprise m’approche. Elle est à la recherche d’un directeur d’opération des services : centrale thermique, récupération chimique et traitement des effluents.

J’accepte cette promotion me confiant la responsabilité d’environ 90 employés opérateurs et cadres. Je dois, en contrepartie, conserver simultanément mon ancien poste, jusqu’à ce qu’il soit comblé, ce qui prendra neuf mois.

Ceci est un moment charnière. Je rencontre un nouveau cadre supérieur ayant récemment intégré l’organisation. Pour la première fois, quelqu’un exemplifiait clairement la notion de se gérer par mandat. Il m’a présenté le rôle en ces mots « Je ne te parlerai pas de la description de tâche, tu sais ce que ça fait un directeur de production. Par-contre, je te dis ce que ton mandat sera. Il sera de justifier financièrement, de définir l’intégration technique et de construire un système de prétraitement de nos effluents pour augmenter notre capacité. On pense y mettre quelques dizaines de millions et c’est nécessaire pour migrer vers des produits à plus haute pureté et assurer notre futur ». J’avais 24 heures pour répondre, ce qui était bien suffisant pour accepter le mandat.

J’ai donc accepté le rôle et à peine quelques semaines plus tard, notre système de traitement des effluents éprouvait des ratés. Dans les mois précédents, des conditions exceptionnelles s’étaient présentées graduellement et avaient compromis la stabilité du système. Cela a exigé le ralentissement de nos opérations aux usines, l’analyse complexe des causes et la récupération, ce qui a nécessité notre attention nuit et jour, travaillant 80-90 heures par semaines, pendant plusieurs mois.

Les relations internes au site sont exigeantes, voire même difficiles. Les cinq usines veulent profiter de notre capacité réduite pendant la récupération. En ajoutant les relations externes avec le ministère de l’Environnement et, c’est de nature publique, la poursuite qui s’en suivit, nous avons passé une année folle.

En parallèle, il faut continuer le développement du projet de prétraitement, « le mandat », pour une solution long terme. À la même époque surviennent la crise de l’énergie et la flambée des prix du gaz naturel. Il fallait doter le Site d’un programme plus ambitieux de gestion énergétique.

La situation économique de notre secteur en général se détériore également. Nous devons alors jongler avec la productivité et les résultats toujours insuffisants peu importe leur niveau, des difficultés de rétention et de recrutement et beaucoup de pression.

2005 : directeur de l’entretien

Après quatre ans aux opérations, nous avons stabilisé les processus environnementaux et réduit de plusieurs millions notre facture énergétique.

Je me vois offrir à 34 ans le poste de directeur d’entretien. Ceci signifie la responsabilité de 210 hommes de métier et cadres, auxquels s’ajoutent quelques centaines d’entrepreneurs externes lors des arrêts d’entretien.

Mon entrée en fonction doit être immédiate. Il me faudra assumer mon nouveau rôle tout en conservant mon ancien poste de directeur des opérations jusqu’à ce que celui-ci soit comblé. Ce qui ne surviendra pas avant les prochains changements pour moi.

La pression augmente toujours sur l’organisation.

2005 : directeur général des Services et coordonnateur du Site

Six mois après ma récente promotion à l’entretien et suivant le départ de mon patron, un V-P, on me demande d’assumer le nouveau poste de directeur général des services et coordonnateur du Site. Cela implique la responsabilité d’environ 500 employés, dont une centaine de cadres. Mon patron, cadre supérieur, est alors basé aux États-Unis. Ce nouveau poste est celui de niveau le plus élevé au Site, ce qui fait de moi le coordonnateur entre les usines et pour les relations externes ainsi que le gestionnaire, entre-autre, des ressources humaines et des relations de travail.

J’accepte et, par ce concours de circonstances, j’occupe maintenant trois postes au sein de mon équipe de gestion. Directeur de production, directeur d’entretien et directeur d’usine.

Ma première démarche est de communiquer avec les ressources humaines corporatives pour lancer un programme d’embauche… avec pour réponse qu’en raison de la situation économique, aucune embauche n’est autorisée. Il faudra composer avec ce contexte.

Comme si deux mauvaises nouvelles ne suffisaient pas, nous recevons peu après une lettre du nouveau président, qui nous indique que la compagnie ne peut plus soutenir les usines les moins performantes financièrement. L’usine principale incluant celle des services, maintenant sous ma responsabilité, est ciblée par le programme interne appelé « soins intensifs ». Nous nous devons d’infléchir une courbe positive aux résultats, sans quoi l’usine sera appelée à disparaître.

À ce moment, la pression est à son comble. Le roulement de personnel, surtout chez les cadres, est très élevé, y compris à la direction des usines. Il est difficile de gérer un site d’une telle complexité avec de nouveaux venus. L’environnement de travail entre les directeurs d’usine, les directeurs de département et entre employés est très difficile, pour ne pas dire conflictuelle et politique. Je fais partie du problème avec les autres. Tous veulent sauver leur peau et plusieurs occupent deux ou trois emplois. Comprenez que les 80-90 heures de travail par semaine ont dues continuer.

Au prix d’efforts incroyables, nous survivons au programme « soins intensifs ».

Chose presque incroyable, nos résultats des 12 mois précédents représentent alors un record de productivité des dernières 30 années. Malheureusement, la situation économique mondiale (nous sommes en 2007) est telle que les prix de vente sont maintenant en déclin. Avec notre groupe de directeurs généraux, nous proposons une réorganisation de l’encadrement du site pour tenter de réaliser des économies. Nous proposons, entre autres, le jumelage des cinq usines principales sous trois postes de directeur général. Évidemment, nous avons plus de candidats qu’il nous en faut pour ces trois postes de direction d’usine et à la surprise de plusieurs, j’informe le groupe que je ne suis pas intéressé à continuer.

2007 : directeur corporatif de projets

Je suis interpellé par un poste corporatif. J’accepte un poste au département Environnement et Technologie, où je retrouve l’ancien directeur d’entretien qui m’avait embauché 12 ans auparavant, désormais devenu cadre supérieur. Je sais déjà que ce sera temporaire, car j’apprécie encore la gestion en usine et j’y retournerai un jour. Pour l’instant, j’aiderai nos différentes usines à corriger des problèmes opérationnels ou environnementaux, au Canada et en France. Je n’ai aucun employé.

Au cours des deux dernières années au Site, du coaching a été offert en format individuel à tous les directeurs généraux. Cela semble être une première dans notre organisation, du moins, à ce niveau. Ceci est certainement en lien avec l’environnement de travail qui prévaut.

Ce coaching est une expérience intéressante par sa nouveauté, mais, en conclusion, je constate que les bienfaits sont limités. Ce n’est pas assez concret, ni surtout confrontant pour nos problèmes d’alors. Les conflits, les manipulations, le manque de collaboration et autres problèmes n’ont pas ralenti au sein de l’équipe de gestion pendant ces deux années. Ce fut la seule aide obtenue de la haute direction. Nous nous sentions davantage dirigés et jugés, avec des interactions à sens unique, se limitant à devoir rendre des comptes.

Ce coaching m’aura cependant aidé à réaliser l’importance d’apprendre à reconnaître ses besoins et à négocier ses conditions de succès en amont. Une période au corporatif m’éviterait d’avoir à accepter une autre position exigeante sans possibilité d’accéder à mes conditions de succès avec l’organisation en place.

Soulignons que, malgré les succès : la survie au programme soins intensifs, le record de productivité, la réduction des dépenses courantes d’une dizaine de millions, le démarrage du projet de traitement des effluents de quelques dizaines de millions et le règlement du dossier légal, la pression était telle qu’à l’occasion, je me suis imaginé subir un accident en rentrant à la maison. Un séjour de quelques mois à l’hôpital m’aurait semblé une meilleure option que de retourner au travail le lendemain, tellement ce fut difficile.

Bien que les gens de mes équipes me suivent depuis maintenant 12 ans, je ne peux dire s’ils le font parce que je les inspire ou seulement parce que je suis le patron. Je m’intéresse aussi de plus en plus à comprendre pourquoi nous nous imposons un tel environnement de travail. Cette période au corporatif me permettra d’analyser la chose et de développer, si besoin est, ma capacité à inspirer, à influencer.

Les premiers mots de bienvenue de ma nouvelle équipe corporative me révèlent qu’ils trouvent leur position difficile. Les gens dans les usines (et c’était mon cas) ne veulent pas travailler avec le corporatif, pour cause de perceptions variées. Je me fixe comme mandat qu’à l’intérieur d’un an, les usines me demandent au contraire mes disponibilités pour s’assurer de ma participation et ce, parce qu’elles le voudront.

J’attaque le défi avec beaucoup d’humilité et à la suite de certains succès à l’égard de l’aide apportée à nos usines au Canada et en Europe, mon objectif a été atteint. Je me rends compte que je tire une satisfaction du fait d’aider les gens et de favoriser leur développement en partageant mon expérience. J’y suis autant pour eux que pour moi et je gagne leur engagement. À cette époque, je n’utilise pas ces mots et je me rends encore moins compte que je touche enfin à un secret des niveaux plus élevés de leadership : le développement des autres et la capacité d’influence, nécessaires lorsque l’envergure d’un poste rend impossible le contrôle direct de tout. Dans un rôle corporatif, l’envergure se traduit par la distance et par les relations seulement fonctionnelles et non hiérarchiques, qui rendent également impossible le contrôle direct de tout.

Pendant ces 18 mois au corporatif, il y a beaucoup d’observation, de réflexion et d’analyse de mes expériences des dernières années. Entre autres observations, la situation au site qui se détériore de nouveau, les résultats sont en chute libre.

2009 : retour temporaire au site

Le président de groupe constate les résultats généraux et veut procéder à des changements. On me demande de retourner au site de façon permanente. Je n’étais pas intéressé.

Quelque temps auparavant, en 2008, on m’avait déjà demandé de reprendre la direction générale d’une usine, ce que j’avais refusé.

Cette fois-ci, on m’indique que ma position au Corporatif sera éliminée et que donc je n’aurai pas le choix d’accepter.

Suivant quelques discussions, pendant lesquels j’informai la haute direction que je songeais plutôt à quitter l’entreprise, nous nous sommes entendu quelque part au centre. Je conserverais mon poste au corporatif, en étant affecté au site pour l’année 2009, après quoi nous réévaluerions la situation. Le poste choisi vise l’optimisation, où j’aurai la chance d’aider tous les services à la suite d’une évaluation de la situation de ma part et des demandes d’aide que je recevrai.

À cette époque, je commence à mettre des mots sur ce qui se déroule. Selon mon interprétation, notre organisation est aux prises avec la présence de comportements nuisibles, voire toxiques. Depuis quelques années, les signes sont à mon avis nombreux mais je ne peut que récemment les nommer et les reconnaitre. C’est ce qui me permet de conclure que mes conditions de succès ne pourraient être rencontrées.

J’amorce donc mon mandat temporaire d’un an comme aide au site, en soutien corporatif.

Nous réussirons pendant l’année à améliorer nos relations externes, le rendement énergétique du complexe et les arrêts d’entretien, ainsi qu’à réduire les dépenses, pour un impact total sur les projections financières d’une vingtaine de millions. La direction de la compagnie est très satisfaite.

2010 : Retour permanent au site, directeur technique

Un nouveau vice-président (le roulement de cadres étant incessant!) que je connais un peu désire faire la lumière sur l’environnement qui prévaut au Site et me demande mon aide. Nous nous considérons comme les seuls alliés possibles pour réussir.

Pour ce faire, j’accepte à 38 ans un des nombreux postes de directeur vacants au site, soit celui de directeur technique, responsable d’environ 40 employés, dont des techniciens de laboratoire et une dizaine d’ingénieurs chimiques et environnementaux.

La raison principale du choix de ce poste est que je serai en charge d’un sujet technique que je connais moins, ce qui me permettra de poursuivre mon développement en leadership, en ce sens que je n’aurai d’autre choix que de déléguer, collaborer et inspirer ce groupe de personnes. Certains d’entre eux ont beaucoup d’expérience, sont très techniques et ont une façon bien à eux de voir le monde, ce qui élargira mes horizons.

Ce groupe a, comme les autres, été exposé à l’environnement de travail et bien qu’il soit désengagé, il demeure lucide. Il semble davantage attristé que stressé, certainement moins affecté.

Lors de ma nomination au poste de directeur technique, un ingénieur sénior de mon groupe me rencontre en tête à tête. Il ne comprend pas ce que je pourrai leur apporter. Pour lui, ma nomination prouve que la haute direction de l’entreprise ne comprend pas l’importance de l’aspect chimique technique de nos opérations, d’où les problèmes.

Quinze minutes plus tard, un collègue me souhaite bonne chance et me lance un avertissement. Il me dit que des membres de ce groupe technique ne terminent jamais un projet, que leurs portes sont toujours fermées et qu’ils ne sont pas désirés dans l’usine, car ces personnes ne font que semer la confusion auprès des employés.

Sans s’en rendre compte, ces deux personnes m’ont confirmé que j’avais fait le bon choix et que j’allais pouvoir mettre mon leadership à l’épreuve dans l’exercice de ces fonctions.

Au cours des trois ans où j’ai occupé ce poste technique, nous avons tous évolué énormément. Nous avons parlé énormément de leadership et ce, avec toute l’équipe de gestion, pour rapprocher les gens dans la collaboration.

Les personnes chevronnées de ce groupe très technique m’apportent beaucoup. Elles ont en effet une façon bien à elles de voir le monde. C’est par leur biais que je suis exposé pour la première fois aux notions de la pensée systémique et au concept de modèle mental. Sans en devenir un adepte, je me rends compte de plus en plus que certains aspects sont applicables au leadership, sujet que je continue d’explorer. J’achève en fait ma reprogrammation qui aura duré six ans.

2013 : directeur général – Usine principale et services

À la suite de la série de départs la plus intense, soit ceux du directeur des ressources humaines, du directeur général, du vice-président du site et du président de groupe, on m’invite à me porter candidat au poste de directeur général usine principale et services.

A cette époque, je songe plutôt à quitter l’entreprise pour lancer ma propre affaire de gestion conseil et de coaching. Mon intérêt à cet égard n’a cessé de croître depuis 2007 et je sens que ma reprogrammation est suffisante pour être en mesure d’aider les autres, comme je me suis aidé moi-même.

Mon interlocuteur d’intérêt dans le processus est le nouveau président de groupe, que j’ai connu 10 années auparavant en France. J’ai enfin l’espoir d’obtenir les conditions de succès dont j’ai besoin.

Je l’informe que je songe alors davantage à quitter l’entreprise pour partir ma propre affaire et que si j’acceptais le poste, ce serait tout au plus pour une période de redressement de trois ou quatre ans, qu’il y ait redressement ou échec car, à l’époque, la productivité est de nouveau à un record de faiblesse et tout est à reconstruire, l’équipe de gestion autant que sa confiance. Le site mène un projet de chaudière à vapeur de centaines de millions de dollars dont dépend l’avenir de la compagnie.

Succès ou échec aussi car je suis conscient que la moyenne de durée en fonction dans ce poste pour les quatre titulaires précédents fut de douze à quatorze mois.

Mes mandats seraient de redresser la situation d’instabilité de l’encadrement, de la qualité du produit et de la productivité, d’intégrer et de démarrer avec succès le nouveau projet de chaudière et de voir à la performance financière. Avec l’environnement qui prévalait, je pouvais faire l’hypothèse et garder en tête la possibilité que la compagnie entre dans un partenariat ou soit vendue.

Son approche de bon gestionnaire, utilisant la gestion par mandat, et les mots justes dans de telles circonstances, ne me surprennent pas, mais me rassurent.

Nous nous sommes entendus sur mes conditions de succès, dont les plus déterminantes seraient :

  • Sur le plan des ressources humaines et du leadership, je devrais avoir carte blanche. Pour changer la culture d’usine, je lancerai un programme interne de leadership, que je ne voudrais pas voir saboter par une tierce partie (lire, par certains hauts gestionnaires).
  • Je devais savoir exactement l’ordre de ses priorités, ce qu’il a immédiatement pu me confirmer de 1 à 6.

J’accepte finalement le poste. J’amorce ma seconde carrière de directeur d’usine a 42 ans, soit six ans après ma première expérience, et bien déterminé à faire les choses différemment. En six ans, je suis la 5e personne à occuper ce poste. À la même période, nous en sommes au 4e directeur des ressources humaines et au 4e vice-président de groupe. Au troisième Président de groupe.

Je m’en tiens à l’essentiel pour ce programme-ci. J’ai élaboré en priorité à l’interne un programme de leadership reposant sur mes nouvelles interprétations des thèmes du leadership, souvent uniques, avec l’aide de mon équipe de gestion qui me donnait un feedback transparent et sa pleine collaboration. Nous avons relevé de nombreux défis très complexes, mais cela s’est fait dans un plaisir et même dans un espoir retrouvé, deux notions ayant été perdues au site une dizaine d’années auparavant.

Bien que cette transformation semble avoir été facile la lisant, nous opérions comme un village gaulois à l’intérieur d’une organisation où les modes de fonctionnement ne changeaient pas vraiment.

Ce fut une aventure de près de 4 ans. Cela pris un certain temps avant de mériter la confiance des employés. Nous avons d’ailleurs du, vers la fin de l’an 1, faire face à une courte grève. Grâce aux premières pierres de notre programme de leadership, l’équipe d’une centaine de cadres pu monter un plan de contingence et se former à opérer l’usine entière, car à la sortie des syndiqués, les cadres devaient assurer les opérations pour éviter les bris que l’hiver causerait en arrêt.

Une fois l’usine sécurisée, nous avons pu faire une sieste, après près de 60 heures de travail en continu pour plusieurs. Mais il n’était toujours pas possible de retourner à la maison, pour cause de blocages aux lignes de piquetage cette fois. Quelques chaises firent l’affaire pour la sieste! Ceci dura un peu plus de 5 jours, nous approvisionnant de nourriture par hélicoptère, jusqu’à ce qu’une injonction de justice débloque la ligne de piquetage. Nous retournions enfin à la maison.

Pendant cet épisode, la situation fut gérée de façon assurée et la collaboration et l’initiative de chaque gestionnaire a soudé l’équipe de façon définitive. Elle a confirmé (merci à nos lois trop permissives en temps de grève peut-être!) que nous étions sur la bonne voie. Au retour des opérations normales, nous avons repris d’où nous étions de façon d’autant plus convaincue.

Quelques résultats permettent de donner un aperçu de ce qui a pu être accompli grâce, en grande partie, à ce programme de leadership :

  • Transformer une production ayant atteint une faiblesse record en une production record (augmentation de 23 %) en 2 ans.
  • Intégrer, démarrer et réussir les tests de qualification de la nouvelle chaudière et génératrice.
  • Réduire les coûts nets d’environ 10 % et le coût unitaire encore davantage.
  • Réduire la proportion de cadres évalués comme ayant besoin de perfectionnement de 18 % à moins de 5 % du groupe en une année.
  • Augmenter la rétention des cadres dans la même proportion.
  • Recruter des membres syndiqués sur des postes cadres, à un taux jamais vu en plus de 10 ans.
  • Augmenter les promotions et successions de l’interne.
  • Réduire les appels de cadres à la maison, pour les remplacer par la prise de décisions sur les quarts de travail.
  • Réduire les heures de travail hebdomadaires requises par les cadres d’environ 20 % tout en mettant en œuvre les améliorations ci-dessus.
  • Réduire, voire éliminer, les conflits dans l’équipe de gestion d’usine.

Grâce à la carte blanche obtenue de notre président de groupe au départ et à un certain niveau de protection et de confiance que ceci nous accordait, nous avons pu maintenir le cap et démontrer les bienfaits de notre approche.

2016 : démarrage de ma pratique privée en coaching et gestion conseil

Lors d’une de ses visites de France au printemps 2015, notre président de groupe me demandait si je voulais maintenant être considéré pour le poste de vice-président du site dont je devais, en fait, relever. Ce poste était toujours vacant. De mon côté, je profitais de sa visite pour l’informer que je songeais à quitter l’entreprise dans la prochaine année, ce qui nous mènerait au printemps 2016.

À sa demande, j’y réfléchis tout de même pour lui confirmer finalement que je n’étais pas intéressé. Dans mon for intérieur, je n’étais simplement pas intéressé à faire partie de la dynamique, que je percevais comme des guerres de pouvoir vu de mon angle, aux niveaux supérieurs de l’organisation. Que j’ai raison ou tort, c’était un risque que je n’étais pas prêt à prendre. La compagnie embaucha finalement un nouveau Vice-Président, encore une fois!

Les mois qui suivirent me confirmèrent que l’organisation continuerais de tourner champ gauche, relativement à ce que nous considérions maintenant comme l’idéal de leadership. Il nous apparaissait que les attitudes de « diriger et juger » et de « condescendance » que d’autres ne savaient qu’appliquer seraient encore présentes avec la nouvelle direction. C’était comme remonter des années dans le temps! Ceci confirmait finalement que je me dirigeais vers le bon choix personnel.

J’ai remis ma démission 10 mois plus tard, à 45 ans, et j’ai quitté l’entreprise en m’investissant dans mon plan de transition et d’affaires. Les rumeurs quant à la vente de l’entreprise allaient bon train, ce qui se confirmera quelques mois après mon départ. Une autre raison de croire au devoir accompli. Je progressai donc vers l’accomplissement de ce que vous verrai à l’intérieur du programme Mythbuster Leadership, et verrai surtout comment je l’ai fait, pour aider d’autres organisations à améliorer leurs résultats.

Je suis reconnaissant de tout ce que cette vingtaine d’années m’a apporté. Toutes ces situations, autant celles reliées aux enjeux réels de gestion que celles m’apparaissant davantage comme du contrôle, des menaces, de l’intimidation, n’ont été prises que pour ce qu’elles étaient : des informations que je me devais d’inclure à mes paniers d’information pour ensuite les traiter en temps et lieu, dans le bon ordre de priorité, avec stratégie et détermination, comme un bon coordonnateur des mesures d’urgence se doit de le faire.





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